开车的人难免走夜路，而确保夜间行车安全的部件有哪些呢?高质量的车灯是必选项之一。虽然所有汽车都必不可少，但很少有留心车灯制造过程和工序的复杂性，但这并不妨碍车灯的重要性。怀着对车灯制造的好奇，笔者走入著名车灯制造品牌常州星宇车灯股份有限公司(下称“星宇”)，与企业负责IT建设的负责人之一财务总监兼董事会秘书黄和发先生共同探讨星宇车灯如何借助信息化之手全面优化制造业企业生产和管理的方方面面。
▲星宇股份整洁的厂区一撇
不同的企业实施信息化会有各自不同的管理思路和方法，在星宇我们看到了这种以夯实基层管理为导向的自下而上的信息化建设之路。而这种务实的作风似乎从厂区干净整洁的环境便可窥豹一斑。而在进一步与黄总的交流过程中也发现了星宇是如何走向现在这样善于管理、精于基础，也敢于借助信息化之手突破创新的企业。
▲常州星宇车灯股份有限公司财务总监兼董事会秘书黄和发先生
自下而上的信息化之路让企业悄悄发生变化
虽然是自底向上的付诸实施并产生效果，但无数鲜活的案例无不印证“一把手”重视的作用，这个特征在星宇颇为突出，无论从总经理对管理与信息化结合的积极态度，还是公司整体的人文氛围都为信息化实施奠定了良好的基础，可以说星宇的信息化是自上而下的重视，自下而上支持。
·改变一：PDM与ERP联动 强调生命周期管理
其实汽车配套产品这个行业的特殊性有很多，而像车灯这样专车专用的配套产品来说，与其称“星宇”为产品供应商不如称之为整车厂商的合作伙伴，因为他们与主机厂之间的合作并不是一次性的,而是一个长期的连续的过程。这就要求与整车厂的信息互通上更要求效率和一致性。星宇在车灯设计制造的过程中能够和主机厂通过PDM系统的信息共享,快速地获取整车制造厂的设计需求，甚至是与整车厂共同设计开发新型车灯总成。虽然星宇所服务的包括一汽在内的很多主流整车制造商，并不是所有厂商都实现了通过PDM信息共享与产业链伙伴共同完成设计制造和交付的管控，反之亦然。而像这样通过信息系统提高产业链协作和产品生命周期管理颇有 “星宇特色”。
虽然星宇通过ISO等一些列认证来加强管理标准化基础，但是公司在很多方面仍有改善空间，就像ERP则是一个以数据为核心的精准的管理系统，如果基础数据不统一，各部门对物料的名称不统一，很可能直接导致错误的出现。甚至物料没有编码让企业内部沟通存在较大难度。而通过ERP项目的实施，让数据得到完整的梳理并通过PDM中形成多层次的BOM结构，构建了星宇车灯的信息化的编码体系。通过PDM接口，实现了ERP数据的集成，加速了订单和成品的生命周期管理。
·改变二：加强计划管理 清晰分解生产任务
在制造业企业中，实现信息化管控势必会遇到流程、数据等方面的梳理、优化和简化的过程，这一点在星宇车灯几乎完全得到了体现。通过车间管理、条码应用、计划管理，现场管理、成本管理等多方面提高了星宇在流程标准化水平，数据的可追溯性和现场管理的科学性和高效性。
▲清晰的订单任务分配
在与黄总的交流中我们依稀看到了星宇的IT变革之路的影像。过去，ERP系统中的一个月完成的一张订单，显然不便于管理和统计。而现在，每天、每周的生产任务都会用新的订单来限制，在汽配行业并不是生产越多越好，而要根据客户的订单来进行。在库存有限，原料有限的情况下如何保质保量的按时交付计划的作用至关重要。
汽车的“精益制造”并不是只限于整车生产，在星宇这样产品品种多、数量相对较小的特点要求企业计划和过程管控的精细度高，为了适应这个行业特性，星宇在管理上确实也做出了很多努力，形成了汽配行业三级计划体系，实现“N+3”的计划管理模式。计划四周，预测两月的方式根据市场配件销售预测和考虑一定的安全库存后生成多级计划体系。为适应主机厂需求波动性较大、变动频繁的特点，星宇车灯一方面通过寄售管理实时掌握客户代管库存的消耗情况，另一方面采取的“N+3”的滚动计划管理，既保证及时交付、又最大限度的保证生产的稳定均衡。在这种机制的保护下，市场计划、采购计划、生产计划的三大计划一直在统筹安排星宇车灯的生产进度和排程。
·改变三：条码应用大显身手 简化管理，调和矛盾
众所周知，像星宇这样的制造型企业正常情况下都是“换班不停线”的流程化生产，而这个生产过程则又分为若干步骤。而在车灯生产过程中一般会分为注塑成形、表面处理、总装集成三大流程，可以说不同分工有不同的薪酬体系和计费机制。
▲报工信息板——条码应用
一般而言，车间的生产线上的员工薪资有计时制、计件制之分，星宇也是如此。但过去单纯靠人工统计的方法很难保证数据的公平有效。为此星宇的管理层可谓煞费苦心。而通过条码的应用，快速扫描并完成数据的归集，不仅解决了计件制数据的准确性问题，在质量控制上能够得到更好的实施。过于由于人工统计的问题所积累的员工矛盾得以缓解和改善。今天无论是计时还是计件的员工只需轻松刷工卡便可实时获知自己的劳动价值。虽然这仅是在ERP项目整体的冰山一角却让生产成本更加合理和透明化。
同样，看似小事一桩但在实际应用中却为绩效制度、员工工作积极性起到了良好的促进和激发作用，毕竟信息化让每个员工看到了利益的直接体现。
▲条码扫描实施查询工作成果
而条形码的应用更为突出的特点则体现在对于过去手工管理达不到的效率上。众所周知，像星宇这样的制造型企业是流程性生产企业。车灯生产的三大流程可谓环环相扣。换句话说，前一步工作成果没有在系统中完成录入，后一步工序是无法进行的，而在U8系统中通过与条码应用的集成，让这些信息的录入变得更加效率，在过去无法实时完成的统计和录入可以近乎“实时”完成并通过系统反馈出来，保证了生产的连续性。
“精益制造”的推动信息化坎坷变革之路
回顾星宇这家A股上市的企业中信息化的过程可谓颇有历史。据黄总介绍，星宇的信息化起步于2003年，加速于2005年，突破于2010年。从阶段性看来，每个阶段都有自己的目标和任务：
第一阶段，2003年开始的信息化起步阶段，借助本地软件供应商完成信息化从0到1的转变，但是这样类似定制开发的形式却为将来的拓展埋下了伏笔;
第二阶段，2005年开始的摸索阶段，从财务开始寻找信息化的更为深入的应用。也正是从这时开始发现定制开发和标准化对接的问题，也正因与标准化管理的之间的差异推动着星宇下定决心进行管理与IT的变革之路。
第三阶段，2010年随着公司的快速发展，标准化管理、供应链整合、财务精细化管理需求日益明显，也促进着星宇车灯深挖信息系统价值的决心。
经过几年的摸索，让星宇人对信息化有了更深入的认识，信息化实现了很多，也改变了很多。而目前来看在基层的管理上得到了很大的改善，让信息得到集成，生产效率和管理水平的提高。黄总这样总结了近几年的信息化体会。说起星宇近几年最大的变化，莫过于从人力主导生产到信息化推动变革的改变，是从供应链管理到生产管理，再到是财务管理和研发设计等全面的信息化覆盖的过程，这个过程是坎坷的是一条渐进明细的道路。
汽车零部件产品的生产过程和工序是纷繁复杂的，从车间布局到现装库的仓储管理都是一些列的数据管理过程。显然这些单靠人工管理是无法满足的，通过U8系统的实施，能够让企业的生产管理得到优化，而不久将要启用的长春、佛山等生产研发基地的管理如果没有很好的数据基础则何来集团化的管理，而在目前来看通过信息系统直接让基层工人感受的现实价值就是在收入上的精细化透明化，这也让信息化的基础和原动力得到夯实，让信息化不是一个空中楼阁。
编者手记：信息化的推行打破历史规则的人到底是谁?
在访谈即将结束的时候，黄总提到一个严肃的话题值得深思：“企业制定规则的是谁?打破规则的人到底应该是谁?”也许像星宇这样愿意接受信息技术来改造企业管理的企业中任何人都可以打破。但所有企业都能做到吗?
的确，在星宇的这个案例中目前所看到的更多是基础生产环节的管理优化，并不是企业高层管理不需要优化，而是他们深知所有的管理是建立在一个有效的、准确的基础平台之上的。借助用友U8系统对于星宇的所带来的意义也并不是一个简单的生产管理系统。而是通过现阶段基础管理为将来做中层管理优化、高层辅助决策做准备的，毕竟一切高层数据都来自于基层的反馈。从企业角度讲，信息化需要自顶向下的支持，而从实施或工程的角度讲，需要自底向上的逐级突破。