痛，然后快乐。这是招商银行完成四个阶段IT运维管理之后的完整感受。
身在一线，看见因项目成功上线而绽放的一张张笑脸，高旭磊如此感慨：“系统成功运行来之不易，项目建设最关键的时候，项目成员会加班到十一、二点。其中，最难的是对人的行为的改变，但为了顺应时代变化，迎合业务发展需求，进行自我变革是必然选择。”
我们都知道，银行业最难以承受的是“风险”两个字，而最难以抗拒的则是“利润”。想象中，视系统稳定性如生命的行业，其IT运维管理肯定会“牵一发而动全身”，但为了获取更大的商业利益，有时又不得不去冒险。是什么铸成了强大的“金融推手”，又是谁在把控 “风险”与“利润”的平衡点？带着一系列的疑问，笔者走进了对招商银行总行信息技术部副总经理高旭磊的采访，透过招商银行IT运维管理足迹，探寻银行业那些不为人知的故事。
创新，每一天都在路上
招商银行成立于1987年，经历30多年的发展，招商银行已从一个只有1个亿本金的小银行，发展为拥有净资产总额为3. 41万亿的大型商业银行。凭借国际领先的金融信息技术平台，以及“因您而变”的经营管理理念，招商银行已成为现代商业银行的标杆。在打造“一卡通”、“ 一网通”、“金葵花理财”等知名金融品牌过程中，IT运维管理扮演了重要角色，助力招商银行创造了数十个“第一”。
随着新一代信息技术的发展，银行业开始出现新的业务名词，比如互联网金融、社区银行等。这些新变化说明，当下的金融业以及IT管理形态，都在发生着新的变革。用户的使用习惯正在改变当前的金融业服务模式，之前非金融业的互联网巨头开始涉足金融。比如：阿里巴巴、百度等互联网巨头，在以全新的业务模式开展金融业务，这对增加用户的黏性度和忠诚度，对技术创新的影响，都是跨越式的发展。虽然，新的业务模式虽然暂时还没有撼动传统金融业的市场地位，但带来了极大的冲击，“倒逼”传统银行业必须要进行业务模式创新。
但当问及互联网金融相关问题时，招商银行总行信息技术部副总经理高旭磊，则显得信心十足，游刃有余。作为多年来确保招商银行业务系统安全、稳定、高效运行的背后“掌舵手”，高旭磊表示，一些新技术或者新的业态形式出现，加速了行业竞争，让整个行业形成良性互动。新业务模式，将激发银行业的创造性，推动银行业改变传统的服务模式，并加大技术储备和创新应用的力度。
实际上，招商银行已经开始利用IT技术展露拳脚。面对互联网金融搅起的“一江春水”，招商银行已经改变了争夺传统物理网点的传统思路，转战网上银行和移动支付，并率先试水P2P(网络个人借贷平台)业务。
招商银行一直在尝试各种新兴互联网技术和应用，不是银行业高层也有着浓重的“互联网情结”，而是他们深刻地意识到，通过银行互联网化运营模式进行自我革命，是传统银行的唯一出路。
当然，传统银行与互联网金融碰撞过后，不是谁都可以擦出美丽的火花，还有不可预测的金融风险，为了把风险指数降到最小，银行业必须要通过后台的IT运维管理 “练好内功”。
积累，在IT运维管理的岁岁年年
在近五年多的时间里，招商银行一直在为建造一个强大的金融系统平台，不断添砖加瓦。
大致归纳起来，招商银行的IT运维管理，走过了两个最重要的旅程。
第一，从ITIL挑战到ISO20000、ISO27001的顺理成章。
招商银行的IT运维管理之旅，要从2009年的ITIL建设开始。2009年，招商银行开始对IT运维管理进行调研，但当时业内失败的案例比较多，所以，ITIL建设陷入了踌躇状态。
2009年以后，招商银行遇到惠普公司，经过多次接触和沟通，逐渐认识到电子化监控的重要性，ITIL之旅开始起步。ITIL一期项目建设重点，主要对服务支持流程进行建设，包括突发事件流程、服务请求流程、问题管理、配置管理等。所有的流程都基于惠普ITSM平台，其他系统(比如OA系统)要与ITSM平台集成。从项目启动到项目咨询，再到试运行、正式上线，整个项目建设过程，只用了一年时间。
当然，系统建设过程也会非常辛苦。招商银行的IT运维管理团队由招商银行和惠普两部分团队组成，项目实施过程中，要排除各种困难。据招商银行总行信息技术部总经理助理贾俊刚介绍，系统建设之初，会有各种人提出各种理由反对，这也是很多其他企业项目失败的原因。但由于实施团队经验丰富，能够在压力之下工作，最终的系统改善和优化成果得到了大家的认可。
由于ITIL一期项目比较成功，此后的2010~2011年，ITIL建设又做了三期。2010年，主要围绕服务交付相关的可用性/性能容量等领域进行建设;2011年，主要从关注业务的角度看服务报告、服务级别，同期PDCA电子化流程上线，ITIL体系已基本完善 ;2012年，ITIL系统建设，完成了漏洞管理、文档管理等，在系统安全方面做了进一步的完善和巩固，并且把ITIL流程推广到全研发中心。
经过四期项目推进，招商银行形成了今天真正完整的ITIL框架。ITIL四期完成后，ISO20000和ISO27001的完成，也就变得顺理成章。
第二，从数据中心建设的不断完善延伸到6SiGma管理。
而数据中心成熟度建设，则把招商银行的IT运维管理推向更高阶段。招商银行在这一阶段设立了更高的目标，提升招商银行自身数据中心的各方面服务能力，同时将由招商银行主导编写的《数据中心服务能力成熟度评价要求》升级为国家认证认可行业标准，为出行有所贡献。值得重点关注的是，招商银行的《数据中心服务能力成熟度评价要求》已于2013年12月通过了中国国家认证认可监督管理委员会组织的专家评审，正式成为国内首个数据中心服务能力成熟度评价领域的认证认可行业标准。
“在招商银行信息技术部和惠普公司的共同努力下，招商银行的数据中心建设已达到了同行业中的较高水平，处于稳健级。” 高旭磊如是说。数据中心有1-5五个等级，招商银行处于第三级，即稳健级，是通过中国国家信息安全认证中心评估得出的。
未来，招商银行还会不断完善数据中心建设。招商银行把IT运维管理定位于三个角色，即节省成本、提高生产力和提升竞争优势。除了技术力量外，引进其他行业的先进理念也同样重要。银行业数据中心IT运维管理可以借鉴制造业的“泰勒制”。在19世纪末20世纪初，“泰勒制”的根本内容在于如何提高企业生产效率，解决劳资矛盾。同样，现在的数据中心建设的目标也在于此，把IT服务放到数据中心来，并把最佳实践标准化，推广到每一位员工，进而形成流水线作业，可进一步提高银行业的工作效率，减少用户的抱怨。泰勒的标准化原理曾经对制造业产生了重大的影响，假如把这种理念广泛推广，用于数据中心建设，其发挥的作用可想而知。
回首，我们曾一起走过
回想过去几年来的经历，有过坎坷，有过辛酸，也曾满怀激情，携手并进。走到今天，招商银行的ITIL和IT运维自动化两个项目建设都已得到了深化扩展，被客户称誉为国内创新能力强、服务好、技术领先的银行，而这些殊荣的获得，与招商银行IT运维管理所做出的努力，密不可分。
高旭磊认为，决定IT运维管理成败的关键因素，就是选对合作伙伴。招商银行更看重服务商的综合实力。惠普是世界500强公司，IT实力无须质疑。不管是团队实施经验，还是平台性能，安全程度等，都比其他供应商更具优势。在项目实施过程中，惠普的咨询师不断提醒，强调以人为核心的管理理念改变。另外，惠普的系统页面设计非常友好，体现了产品的强大之处。
最值得重点关注的，是惠普的 “四化”(业务流程可视化、运维管理自动化、服务流程的规范化、配置信息的统一化)IT运维管理解决方案，该方案融合了互联网、大数据、云计算、移动技术等最新技术，这将加大招商银行对新业务支持的创新力度。
技术创新，是招商银行和惠普之间多年来的“粘合剂”。一路走来，双方的合作已变得越来越紧密。