当IT部门用增加人员的方式解决庞杂系统和大规模机房等IT需求窘境后，对于团队的建设和管理便成为让IT主管头疼的一等大事，除了管“IT”，他又多了一项任务：“管人”。
“IT团队管理首要需要解决的就是将合适的人放到合适位置。通常企业有几种团队架构模式，应用架构团队和技术架构团队，技术架构团队会按照功能分成网络、服务器或者是最终用户支持团队。而在每一个团队里，又会涉及到有哪些是资深的，哪些是资历尚浅的，哪些又是可以进一步培养发展的。这些都需要CIO依据每个人的特点去合理安排。”金道高级副总裁王勇在近日金道与IT Value社区联合举办的“IT服务管理经验分享”在线会议上谈道，“在这中间，最终用户支持服务是相对枯燥的，特别是纯技术人员很难坚持，这也就导致了没过几个月团队离职率非常高，所以在人员选择的时候，相比技术能力，我们会更加注重情商，以及沟通能力。”
“最终用户支持工作的确不适合企业自己养人做，高流失率和招聘培训成本也是我们选择外包的重要原因，而相比之下，像金道这类外部专业公司其庞大的资源库和培训晋升体系能很好保证服务连续性。” 美亚保险中国区IT总监谢峰对IT服务团队上述问题亦深有感触。
选人之后则是用人，涉及到培训和监控。“现在在IT服务商的团队中会出现非常依赖某一个服务管理者能力的问题，这无论对于服务商，还是对于客户来讲，无疑都会产生很大风险。针对此，金道专门成立有服务管理部门中立地去管理或者监控员工。除此之外，如果把他们将来的一些绩效与其奖惩晋升结合起来，也会发挥更大的作用。”
而从整个组织服务团队架构考虑问题的时候，就需要按照流程化的方式来做团队建设，要有流程角色，流程一般会分成一线、二线、三线。外部的合作伙伴的自身状况也要随时清楚。在谢峰看来，在团队组织架构混乱的情况下，只有靠流程把它们串联起来，从ITIL角度不论用户是桌面问题还是应用系统问题，都走同一个IT服务管理流程，然后让大家都跟着这个流程走，才能让团队变得有秩序。
此外，在团队建设的问题上，一般会把企业分成IT企业和非IT企业来讲，对于金道这样的IT企业来说，团队所做的一切都是服务于客户。对于非IT企业，其团队建设的核心都是围绕业务应用来做。“首先我们定位自己是一个客户导向的团队，不管是面对内部还是外部客户。从我们的工作方法上来说，现在更强调的是IT与业务的充分融合，我不需要技术专家，而是需要懂业务的人，需要能够把IT和业务融合在一起的人。提供卓越的运营品质，这是我们强调的第一点。其次是信息服务，最后一个是创新应用。” 马克华菲公司信息技术总监左敬东如是说。据左敬东介绍，为了提高IT对业务的支持力度，马克华菲大量采用外包，自身IT团队则聚焦核心事务——与业务沟通和管理供应商。