安防还是安防，但此安防非以前的安防，因为其内涵已发生了改变，处于工程项目一线的工程集成商是到了改变的时候了。
工程集成商的压力构成
表面上看，很多工程集成商的压力主要表现为市场竞争环境恶化，做项目不赚钱，一个招标会十数家企业参与，并且甲方的工程款项回收困难。这些都是企业经营和发展的压力， 但真正的压力在于企业的多个环节。
在市场思维上，工程集成商以前是凭着关系去开拓业务，各吃各的那一块地盘，对于当地城市或省区的项目市场发展趋势，发展的问题，以及当地和外来的竞争环境和对手是否分析过？根据自己企业的规模，擅长项目技术是事做过目标市场的针对性分析？如果没有，就说明这类企业的负责人在市场思维上老化了，因为老化，对市场上发生的新动向只能后知后觉，感叹长江后浪推前浪了，自己这一浪快要打在沙滩上。所以，缺乏学习与分析的思维，并且不注重本地及周边，以及全国市场动态的分析是这类企业的典型问题，有问题就肯定有压力。
在技术环节上，不少工程集成商从模拟转向数模混合系统基本过关了（其实这中间已淘汰过一批90年代初发展起来的企业），当从数模混合向全IP化转型时，再一次带来了基础技术和应用技术的提升压力，所以，可以毫不客气的说，中国监控领域的IP化发展程度不高，除了应用层的前期投资保障等客观因素外，工程集成商的能力没有提升上来是一个重要因素。虽然目前可以阻挡一下市场的发展以维护自己的利益存在，但趋势告诉我们，工程集成商要么向IP化和IT化快速发展转型，要么就让位出来给IT背景出身的集成企业，要知道除了这几年进来的一部分IT背景的集成商之外，现在还有越来越多的这类企业在逐步加入安防的工程从业大军当中。压力大不大，各地的工程集成商最清楚。
在企业管理方面，不少制造商是以销售为中心，而工程集成商多数则是以项目为中心，企业负责人就是项目负责人，大一点的企业则可能分工细致一些。在这种经营模式下，企业在相关管理流程与操作规范上并不完备，更不用说企业管理的思路与方法。在这样的情况下，工程集成企业要么问题多，常常需要负责人来应对或解决，比起那些管理比较规范的弱电集成商管理层的抓关键问题和关键项目，不少安防工程集成商的负责人会感到自己很累。这是管理没跟上带来的种种压力。
一个老板不可能做完企业所有的事情，所以，从创业初的三两个项目成就一个公司开始，创始人就要开始架构企业的团队，并要推动团队的成长提升。目前的问题是，这么多年过去了，很多工程集成商还是三个人，五杆枪的干活，一直以来企业负责人没有对团队有意识的引进有素质的新鲜血液，团队初期的骨干人员还停留在老地方无法提升，或者已分裂独立门户了。工程集成商的人才团队，要么少而精，一个顶三个，并且外部形成相关的协作伙伴；要么就锁定自己最有价值的项目板块，年复一年的做着同样的事情。但是，市场不会因为企业的团队没变化而不变化，市场不等人，一旦新的竞争对手介入时，这种团队实力弱小的工程集成商就会被人家冲得落花流水的。当团队能力不足，团队不稳定，有单做不了时，工程集成商的负责人岂不压力大大的？
工程集成商面临的竞争
虽然工程集成商面临了重重的压力，但竞争却在一天天的加大，因为真正的竞争来自于前面所提及的市场思维，技术能力，管理水平，团队能力等多方面的缺陷，同时同行竞争对手却具备了比较强势的这方面的能力。在能力无法提升的情况下，工程集成商的业务模式却照旧操作，缺乏业务创新和新增赢利点，那么竞争的劣势就显现出来了。
除了与同样背景的同行企业竞争外，安防工程集成商要面对的重要对象是IT企业介入带来的竞争，IT企业的竞争优势在技术上体现为IP与IT技术集成应用能力强，适应安防IT化的项目建设；在业务操作上IT企业更习惯于团队作战，且它们在相关项目用户那里本身就有业务往来，人脉关系同样深厚，甚至用户的网络架构及IT设备可能都是他们建设的，在此基础上要展开对安防工程集成商的竞争，基本势均力敌。在人才团队上，成熟的IT集成企业在技术、业务、售后、商务等环节上自有其分工协作的体系，甚至结合项目用户的需求，它们的开发人员还可以做一些二次开发，所以在人才团队方面IT集成企业是优于安防工程集成商的。在市场推动策略上（注意，安防工程项目市场会逐步涉及市场策略规划工作的）专业的IT集成商出身的企业有着成熟的思路与人才，他们一旦发动相关的市场动作将会是成体系的玩法，这些能力试问有几家安防集成商能抵挡得了呢？当然，那种电子市场上的IT攒货商是肯定无法与安防工程集成商竞争的，但那种介入时间长，在安防与IT领域中已摸爬滚打多年的IT化安防集成商，就可能是未来的主流集成商角色了。
安防工程集成商面临的竞争，还在于企业相互间的有效目标用户群体的稳定性竞争，即以前大家井水不犯河水，各吃各的那片项目市场，相安无事都有钱赚。现在竞争加大了，相互都往对方的“势力范围”侵入，或者新企业向大家的“领地”入侵，这时，各家安防工程集成商竞争压力就来了。首先就是自己的项目用户市场是否会被对手抢走的问题，如果抢不走，自己又有哪些办法使用户继续与自己合作。并且，当有一定规模的集成商相互间竞争时，已经不是某一两个项目间的竞争，而是各自的用户群体构成，以及每一年度下来所有项目的优质程度如何，也即企业间的竞争已不是一城一地的得失，而是自有用户群体质量的竞争了。
除了以上企业综合能力的竞争力，安防工程集成商未来必然还会面对资本的竞争，其表现形式在于企业负债能力，承担大型项目的资金运作能力，一旦有企业用杀敌三千自损八百的模式来清洗市场时，缺乏资金的企业怎么办？当然，针对这个问题，有远见的企业可以提早规划企业在资本市场上的发展战略，在恰当的时候，恰当的规模下引入产业资本或金融资本，从而充实自己的资金实力，并扩展企业的新业务范围，包括充实提高企业的人才团队。这些动作都是应对未来企业资本竞争的准备方法。
当然，在上下游产业链上，包括横行的互补业务环节上，工程集成商整合这些资源的能力，也是实现企业竞争优势的办法，例如有的工程集成商由于经营有方可以比较容易的获得上游厂商的鼎力支持，同时也可以在本地获得互补型的同业企业的配合。这种竞争能力的本质，就是一种松散联盟的竞争优势在企业身上的体现。因此，本身具备一定资源，也有良好的整合能力与思维的工程集成商，就可以考虑架构有效的企业联盟团队来与竞争对手竞争，其实工程集成商的上游合作伙伴也有此意，就像国际上不少知名公司间的战略合作一样。最怕的就是企业自己没啥实力与资源，却想着去加入某个联盟来为企业的生意服务，这可能会热脸去贴上了人家的冷屁股的，因为人家在乎的是“门当户对”的联盟，没有实力与资源优势，参乎进去并不能给联盟内的企业带来价值分享的效果，所以，没有人愿意陪你玩的。
未来几种类型安防工程集成企业的发展目标
流动施工队：不需要公司行号，或者以电子柜台型施工队长期存在，平时赚点养家糊口的钱还是有的。但主要满足低端项目的施工需要，这类企业缺乏技术与维护保障实力。在大型项目中，缺乏项目技术和经验。并且缺乏工程售后的保障。
人脉型工程集成商：人脉型工程项目业务将长期存在，但单一依靠人脉优势做安防工程项目，将为甲方带来诸多的后期陷患，诸如维护，保障，升级换代等。
行业型工程集成商：安防工程项目会越来越具行业化特征，有的行业背景的工程集成商看不上安防项目，有的则将安防整合融入其行业类弱电系统集成中，会充分的吸收安防系统的技术优势，来推动其弱电系统业务的发展。
专业型工程集成商：新时期的大型系统商将在核心厂商、拥有技术开发能力的集成商，行业类的集成商中诞生。新时期的系统集成商将成为产业的核心角色之一，并与核心厂商联合服务高端行业用户。
案例分析：一个工程项目带来的多维度思考
前段时间业界报料某省一工程商低价中标接下工程项目后无法执行的事件，整个事件牵涉了用户、经销商/总代、厂商、以及工程集成商本身。在此报道大篇幅的叙述中列出了事件的经过以及各方的观点立场，感觉上此工程集成商一直在抱怨经销商不支持自己，不愿意放出优惠的价格，导致此项目不知如何来完成，因为几百万元的项目仅仅能赚几万元钱，这连银行利息也不如，并且还有后续几年的维保工作要做。表面来看，这是该工程商与经销商之间的议价事件，深层次问题其实是多方面的。
首先行业中不少甲方在招标过程中，往往采用低价中标的模式，但是甲方主管人员有没有想过，低价中标的参与者，是否能提供优良品质的产品与优质的施工质量？并且，后期的维护是否能有保障？当然，有的工程集成商也有办法，中标以后来改型号或改品牌，但是，银行这类项目有几个人敢改的？所以，甲方不能一味的采用低价中标的形式来招标，否则，是自已给自己的项目埋地雷。至于什么样的投标价格合适，这需要甲方与相关专家小组的人员从产品技术、工程方案、工程施工能力，维保能力，项目价格，以及参与施工企业的合理利润这些角度来综合考虑，注意合理利润这个关键词。没有合理的利益保障，试想企业能给甲方完成优质的工程吗？
至于经销/总代，以及厂家，要看是哪种渠道管理体系和管理水平，如果厂家不顾及合作伙伴的经营利润，自己赤膊上阵支持工程商打价格战，那么虽然这个单能拿下来，但合作伙伴会没有利润收益，以后谁还为你做渠道做市场呢？一个产品的价格，其中不仅包括了研发制造的成本，还包括了人工成本，管理成本，销售成本，以及渠道成本等等元素。不负责任的厂商是见了订单就想抢，结果企业并没有给产业链下游的合作伙伴创造价值，会把自己做得越来越没有前途。负责任的企业则是在适度竞争的前提下，有效的保障合作伙伴的合理利润，形成大家的共赢，因此，有些原则是必须坚持的。当然，在此事件中，或许工程商有点想低价中标然后向厂家逼宫的策略味道，拿着订单向厂家施加压力，以此来迫使厂家放价，不过这一次操作没有成功，这种手法其实不少地方的工程集成商都干过，有时它确实可以使一些企业就范，但如果是规范管理的企业，则难以成功。
最后要谈工程集成商，如本文前面所说，工程集成商的思维要改变，包括业务的模式要改变，商务竞争层面的一些策略手段必须要考虑结果的正面与反面，因为安防产业越向前发展，产业链上下游的企业间彼此用合理的思维去做事情，则大家可以双赢，如果用一种极端的自损式的模式操作，则大家可以选择不陪你玩。因此，在确定一个策略之前一定要设计分析好最坏的结果，就像本案例中只有几万元的项目利润结果，就属于根本无法往下玩的最坏结果，工程商将项目推进的希望寄托在别人放出优惠价格的环节上，其实就是将自己的命运交给别人来决定。最恰当的办法是你总得算上银行利息与几年维保费用成本再报价吧，就如前面所说，企业间的竞争是多维度的竞争，难道除了低价格竞争之外就没有别的优势可比较了？所以，此事件的根源，出在工程集成商自己身上。