IT外包项目动辄涉及数百万美元，公司往往还希望通过外包能带来管理和投资方面的改变。所以落实各种办法，解决各种外包过程中产生的问题极为重要。

      但是，IT决策人在处理整个外包项目过程中真正需要的不仅仅是较好的区分轻重缓急的能力，还需要避免风险的能力。问题和挑战会因为他们出现的阶段不同而表现不同。项目进行了两三年以后的灾难性的问题可能在签约或过渡阶段只是很小的问题。

       笔者建议IT外包买方可以采取"三步法"最大化他们的项目价值。

      一是预防。在问题出现以前，培养降低风险的能力，做好组织结构的调整，保证外包联系处于良好状态。

     二是快速反应。对问题做出判断，使用"预警机制"快速找出问题所在，在问题没有发展到不可收拾的地步以前解决问题。

     三是重组。如果事情非常不顺，要保证有随时能聚集各方探讨的机制，重新检视最初的目的，在需要的地方改变或重组外包关系。

      签署合同阶段的问题

      当重新调整校正IT外包关系时，我们发现根本问题常常在于外包项目本身。外包选择(Outsourcing selection)有主要从财政角度考察公司和服务提供商的倾向，而忽视了真正的工作只有在合同上的签字墨迹干了之后才开始这个事实。

      合同本身可能就是这个问题的根本所在。如果走向签约阶段的过程是一场战斗，那么迫使外包服务提供商放弃他们的利益及合理的预想，外包买方可能只有在放弃配送领域争夺的情况下才能赢得价格大战。从要开始合作的第一天起，服务提供商就只能尽量试图实现项目的不赢不亏，而不是从外包项目里获得利益。这样他们的表现、性质和灵活性就不可避免的会受到影响。更难发现的影响是，外包买方会失去创新和持续进步的重要时机，因为他们得从那些离核心项目较远的项目那收回注意力。

      当我们评估那些或隐晦或直接对外包合作及合作效果表示不满的公司时，我们常常会发现是外包买方过多的参与到项目的制定中来，导致了这些问题。

      有没有什么好的办法呢?下面有一些基本的规则，可以帮助我们降低这些项目的风险。

      1、创造双赢。记住各方面都需要赚钱或存钱。归根结底，保证较高的服务品质是我们的理想。过度的研究不能创造价值，只能滋生麻烦、导致利润下滑。合作必须能使各方都参与进来，综合考虑经济、技术、政治、管理、地理等各方面的要素，找到一个合适的解决方案。

      2、合作的早期打下一个好的管理基础。在签约阶段，制定一个反映长期合作的大纲。你需要的是一种可以尽可能自我更新的管理，这种管理内置有效的变革管理机制，该机制拥有通过合同变革术语的能力。

      3、注意文化差异。文化差异在外包项目双方达成一致方面的干扰能力跟财政原因相比不相上下。签约阶段是个很好的时机，基于项目目标协调双方文化差异，发展管理机制，保证各方的成功。因此，调查文化差异值得投资。