系统集成商的组织结构

例，一个100人的系统集成商，划分的部门

1.项目管理部：解决系统集成项目的非技术性问题。责任人为项目经理，主要负责系统集成项目目标定义、项目规划、项目跟踪、变更控制、项目复审、项目保证、费用估算、风险评估、项目分包、项目验收鉴定等工作。

2.系统集成部：解决系统集成项目的技术问题。如：需求分析调研、网络方案设计、设备选型、组网工程、网络规划维护管理、网络基础应用平台构筑、以及网络工程测试等。

3.应用软件开发部：这个部门做好了完全可以盈利。应用软件开发人员可划分为两类。一类为常设人员，人数不用多，要有一名不错的系统分析员，专门负责在每个网络系统集成项目中“放之四海而皆准”的那些软件系统，这类系统经用户长期使用磨合与成熟化，可建立其公司自主版权的软件阵营，在创造效益的同时提高自身的竞争能力。如：防火墙，人力资源管理，工作管理系统，OA,E-MAIL。

4.网络施工工程部（可选）：负责土木建筑施工，综合布线等，也可以外包。

5.采购与外联部：采购负责网络及资源的采购，外联部及销售部。

6.综合管理与财务部：财务人员配合项目管理部完成系统项目费用概算、账目处理、财务结算等日常财务管理。综合管理人员主要负责文秘、接待、宣传推广等事务工作、为公司提供后勤保障。

另外一种划分：

（1）系统集成的组织职能划分

　　依功能划分：销售、市场、技术，包含以下要素：

市场：系统行销市场的分析、策划、治理，并对新产品的研发提出市场性指导意见。

销售：总负责与具体客户的商务人员的接触、跟踪、关系。

售前：对销售人员负责，为具体客户的技术人员提供产品技术介绍、具体系统解决方案。
ˉ工程：对项目组负责，完成项目的工程实施。
ˉ售后服务：对项目组负责，完成项目的售后持续性技术维护和服务。
ˉ产品开发：负责软硬件产品的具体开发实施。

（2）协调治理方式

1、塔式治理体制形成塔式治理体制，各层各部门责、权明确，逐层上行协调治理，决策逐层下行发布实施。
项目组
　　系统集成的外在行为表现为项目，具体客户的项目、产品研发的项目等。项目组应由该项目相关的各平行部门指派相应的人员组成，由项目经理全权负责该项目的治理。
　　行业性销售项目的项目经理要对该行业销售部门负责，并直接对各平行部门的上级治理部门负责。应以塔式治理体制和项目工作组相结合。

2、分工治理的层次性可充分适应企业未来的规模化发展，项目组的灵活性

3、平面化治理可以避免多层次治理可能带来的僵化和平行部门协调的低效。

编辑：思考的牛