随着IT系统成为各行业越来越重要的竞争要素，IT项目的规模也越来越大，牵扯到的组织层面也更广，而项目一旦出错对企业来说风险也越大。
《金融时报》援引麦肯锡的一项调查指出：超过半数的大型IT项目（初始预算超过1500万美元），严重超支且回报大大低于预期。
麦肯锡与牛津大学大型项目管理中心联合进行的这项跨行业调查研究了超过5400个IT项目，结果显示大型IT项目超支部分平均占到预算的45%。此外，这些追加投入的项目，非但没有加快进度，反而经常会比预计期限延期7%。
更有甚至，不少IT项目超支程度高达200-400%，已经威胁到了企业的生存。有一家零售商投资14亿美元翻新IT系统，另外斥资6亿美元重整供应链管理流程。当这两个项目陷入泥潭后，直接导致该零售商破产。
IT项目中蕴藏的“黑天鹅”风险，看上去远远高于传统的高风险项目，例如路桥和隧道等基建工程。
为了找出大型IT项目失败率居高不下的原因，调研小组采访5400个IT项目背后的IT主管们，发现问题的根源在于：
当成本和技术因素，而不是关键业务和领导力主导项目流程时，IT项目的失败率会大增。
当人们管理大型IT项目时，很多企业都在成本控制上投入太多精力，而对实际的商业价值产出缺乏思考。确实，大型IT项目涉及太多费用和投资，成本控制非常重要，但这往往导致因小失大，捡了芝麻丢了西瓜。以中东银行的IT部门为例，他们（因为成本问题）淘汰了一家供应商，但在后来的项目实施中却发现中标的供应商无法对一个关键业务流程进行定制化。
此外，在IT项目实施中另外一个常见的问题就是管理团队太窄，甚至一些对企业有全面影响的项目的管理也往往局限于IT部门。在麦肯锡的调查案例中，一家跨国企业准备花费重金编写程序解决后端流程数据的非一致性问题。这个要求其实并不算高，但是全权管理此项目的IT部门很快就误入歧途。他们准备开发一个“完美”的数据仓库系统，对原来的系统过度改造，增加了大量的功能并导致系统架构的复杂性极具增加。最终，该IT部门发现将各个模块和功能对接起来的难度过大，于是在历时18个月耗子1000万美元后，该跨国公司不得不中止了这个项目。
范围不断变动已经成了大型IT项目的一个通病，除了需要具备丰富经验和高超领导力外，还需要一个强有力的团队不断与各个部门沟通业务需求并寻找最佳折中方案。
企业如何才能够提高大型IT项目的成功率呢？麦肯锡和牛津大学的分析人员认为企业从以下四个方面做起：
一、管理战略和利益相关者
专注于战略和利益相关者。那些最成功的项目的一个共同特点就是给出了一个超出技术范畴的，清晰的战略性价值远景。他们详细分析利益相关者的出发点和诉求点，并且在整个项目周期始终锁定既定目标。期间项目的领导者还会与业务部门紧密沟通，确保IT方案与业务需求的匹配。
二、掌控技术与内容
确保团队中有正确的专家。企业需要委派高水平技术专家全程负责关键的技术和业务问题，包括IT架构和基础设施、功能性、质量保证、迁移和上线计划，以及项目范围。根据麦肯锡的评估，专家的接入能将工作效率提高至少一倍。
三、建设有效的团队
基于共同的激励结构和愿景打造有效的协作团队。商务技术项目的团队需要多个部门的参与，各业务部门的领导都需要参与并达成一个共同的财务目标和共识。这样才会让整个IT项目的变化管理流程更加平顺。
四、优秀的核心项目管理实践
基于经过验证的实践经验和严苛的质量检测，成立一个强大的项目管理办公室。建立严格的变更请求管理流程和快速交付周期，以减少开发流程中的浪费。例如一家公共机构将严格规定了项目前六个月的范围，并要求所有利益相关者签字确认。另外一个高科技公司则为项目主计划设定了明确的质量门槛，强制要求项目中单一活动消耗的资源不得多于20人天，周期不得超过四周。
除了以上方法外，一个减少IT项目遭遇“黑天鹅”现象的好办法就是把计划进行的项目与已经类似项目进行对比，这样可以对项目的范围、成本、周期和收益率等做到心中有数。
总之，管理好大型IT项目仅仅有好的项目管理经验是不够的，企业必须重视对战略和利益相关者的管理，找到正确的技术专家，打造出一支高效率的项目团队。